domingo, 10 de octubre de 2010

*CONCLUSIONES*


Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de equipo, requieren de una eficiente aplicación de todas las disciplinas que se manejaron en el trabajo presente, que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función de dirección y desarrollo del capital humano. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización y una buena dirección el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiere.



 
BIBLIOGRAFIA:


  • ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS,ARIAS GALICIA,ED. TRILLAS
  • ADMIISTRACION UN ENFOQUE DISCIPLINARIO, GLORIA ROBLES VALDES Y CARLOS ALCERRECA.
  • LIDERAZGO Y MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO, M.T. PALOMO Y MARIA TERESA PALOMO VADILLO.
  • MANUAL DEL LÍDER, VOLUMEN 2 ANTHONY D`SOUZA
  • FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN: CONCEPTOS ESENCIALES Y APLICACIONES, STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DE CENZO


2.7 ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Los modelos de negocio tradicionales, así como las formas tradicionales de dirigir esos negocios, no encajan en el entorno cambiante de la Nueva Economía. El uso de Internet y sus tecnologías afines para hacer negocios crece día a día y pocas empresas podrán permitirse el lujo de mantener con éxito su forma actual de operar en el mercado. Esto es aún más cierto si nos centramos en el mundo de la franquicia: aquellas franquicias que se mantengan alejadas de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) estarán en clara posición de desventaja respecto a sus competidores.

Cuando la gente de negocios piensa en la innovación, muchos se imaginan nuevos y relucientes productos o incluso nuevos procesos de fabricación. Sin embargo, la innovación siempre ha estado relacionada íntimamente con los modelos de negocio. Es muy fácil caer en el error de centrarse excesivamente en satisfacer a nuestros clientes actuales y olvidarnos del impacto a medio plazo que los cambios tecnológicos pueden tener en el mercado. Antes de que podamos darnos cuenta, cualquier competidor puede rebasarnos gracias a la ventaja competitiva que el uso efectivo de las TIC le otorga.
En el caso de la franquicia, esa ventaja puede tener la forma de una relación más eficiente con los proveedores, un flujo constante de información entre franquiciador y franquiciados o un nuevo canal de distribución surgido prácticamente de la nada y en un tiempo récord.

No obstante, la búsqueda de la innovación en la franquicia por medio de las TIC también tiene su lado oscuro. En estos términos, quedarse retrasado puede ser tan contraproducente como querer avanzar demasiado rápido y por el camino incorrecto. Particularmente, las TIC se encuentran en la actualidad en una etapa de desarrollo increíblemente rápido, lo que hace muy difícil tomar decisiones acertadas en relación con su incorporación a nuestro modelo de negocio. Adoptar una determinada tecnología y hacer que nuestra franquicia se apoye en ella supone, en la mayoría de los casos, una opción estratégica difícil de abandonar o redirigir, por poco adecuada que resulte en el futuro.
Así, pues, el desafío al que se enfrenta hoy por hoy la franquicia en relación con las TIC es, básicamente, la toma de una decisión estratégica que le permita innovar pero que no le cierre las puertas ante los cambios aún desconocidos que ocurrirán en el entorno tecnológico a medio plazo.
Por extraño que parezca, la vía más segura para aceptar este desafío con posibilidades de éxito es la ejecución de cambios drásticos en nuestros modelos de negocio, con intención de entrar en una dinámica de innovación constante apoyada en las TIC. Dicho de otra forma, la mejor manera de cubrirse las espaldas ante la incertidumbre del futuro tecnológico es embarcarse en la espiral de la innovación tecnológica sin mirar atrás. Puesto que prevemos que el entorno tecnológico va a cambiar mucho en los próximos años, debemos adecuar nuestro modelo de negocio para que incluya la posibilidad de adaptarse a esos cambios y aprovecharlos en nuestro beneficio.

Si una franquicia es capaz de incorporar esos cuatro ingredientes básicos a su plan estratégico y a su modelo de negocio, estará en condiciones de enfrentarse con posibilidades de éxito a los cambios del entorno tecnológico, por medio del aprovechamiento ventajoso de las TIC. Ahora bien, la aplicación práctica y concreta de esos cuatro ingredientes a una franquicia puede adoptar

2.6 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Origen de la Cultura Organizacional

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.

Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones

Definición del término.

  • Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

  • Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

  • García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos importantes, que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Unos de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.


Definición de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento.

Funciones de la Cultura Organizacional:

  • Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
  • Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
  • Reforzar la estabilidad del sistema social
  • Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. “La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de administración y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura Organizacional de Éxito

El desarrollo de una Cultura organizacional:

Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.
Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.
Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"
Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.
Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.


 
Creación y sostenimiento de la cultura organizacional

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
Utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

  • Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
  • Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
  • Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
  • Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
  • Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.
  • Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
  • Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
  • Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
  • Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)

 
Clima organizacional
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.


Escalas de Clima Organizacional

Desvinculación Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no está vinculado” con la tarea que realiza.
Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.
Espíritu de trabajo Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia “emocional” entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.
Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para “hacer mover a la organización”, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.

Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

2.5 DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE UN LIDERAZGO INTEGRADOR

LIDER
Líder es la acción mediante la cual se obtiene la adhesión de las personas para que éstas se comprometan en la obtención de los objetivos del equipo, de una parte de la organización o de la organización total a la cual pertenecen.


LIDERAZGO ADHESION + OBJETIVOS + GRUPO/ORGANIZACION


Esta adhesión se obtiene a través del proceso de motivación por medio del cual el líder genera una corriente de relación con su equipo de la que surge un camino, una dirección hacia el logro de determinados objetivos que serán compartidos por todos los integrantes tanto individualmente como colectivamente.
También podemos definir al liderazgo como la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del equipo.

En el caso de una organización los objetivos personales de los miembros deberán ser compatibles con los de la organización. Esto significa que los individuos verán como posible alcanzar sus objetivos personales a través del logro de los objetivos de la organización.


OBJETIVO DE LAS PERSONAS, DE LA ORGANIZACION


ELEMENTOS DEL LIDERAZGO INTEGRADOR


1) La necesidad de visualizar y definir cuáles son los objetivos del equipo y de la organización.


2) La obtención de la voluntad de los miembros del equipo o de la organización para que pongan su esfuerzo en el logro de los objetivos.


Las funciones primordiales de un líder son:


A) Concebir una visión de lo que debe ser su equipo o su organización y establecer las estrategias adecuadas para encaminar los esfuerzos de los miembros hacia esa visión.


B) Lograr un sistema cooperativo de recursos humanos, una alianza estrecha para poner en práctica las estrategias. Esto requiere contar con personas comprometidas y motivadas con el líder y con los objetivos.


Hasta hace relativamente poco tiempo lo más habitual era concebir a las organizaciones como una compleja maquinaria, como algo que puede ser diseñado, medido y controlado sobre la base del poder y la autoridad.


Los criterios están cambiando en la actualidad. Ahora hacemos referencia a redes, a sistemas, a equipos, hablamos de delegación de facultades, de espacio para la iniciativa. Nos referimos a "opciones", no a "planes", a lo "posible" no a lo "perfecto", al "compromiso" no a la "obediencia". Es interesante como muchas organizaciones están cambiando el título de Jefe por el de "líder de equipo", "coordinador de proyecto", "facilitador" o "moderador". Es el reconocimiento de que las organizaciones son comunidades de individuos y no solamente conjunto de recursos.


ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO AUTOCRÁTICO


Se funda en el supuesto de que los individuos tienen una tendencia natural a rechazar el trabajo y lo harán si las circunstancias del medio en que desarrollan sus actividades lo permiten. También se tiene el concepto de que el ser humano común no está dispuesto a asumir responsabilidades, prefiere que lo dirijan, tiene poca ambición y procura obtener su seguridad sobre todas las cosas.


De considerar que las personas son según este preconcepto emerge un estilo de liderazgo autoritario y autocrático en los que las herramientas esenciales de conducción son el control y la coerción a través de premios y castigos.
El principio esencial de la organización es que la dirección y el control debe ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad.

ESTILO INTEGRADOR


Parte del supuesto de que el esfuerzo físico y mental en el trabajo se da en forma natural en los individuos.
Los mecanismos de control y amenazas no constituyen las únicas herramientas para lograr que el esfuerzo personal se oriente hacia los objetivos de la organización. Los individuos estarán dispuestos a lograr los objetivos de la organización por las compensaciones que recibirán asociadas con su logro. El principio fundamental del enfoque integrador es el de lograr la creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos al éxito de la empresa.
Estos dos enfoques tienen la limitación de ser unidireccionales en su desarrollo ya que trabajan con una sola variable, o sea la aplicación de mayor o menor autoridad por parte del líder.


ESTILO PARTICIPATIVO


Este enfoque parte de decir que entre el estilo autocrático y el estilo integrador existen grados intermedios.


ESTILO AUTOCRATICO                           ESTILO INTEGRADOR

(Dominante)                                                           (Democrático)
Explotador                                                              Benevolente
Consultivo                                                               Participativo
Autoritario                                                              Autoritario

A los líderes debe concedérseles tiempo y espacio para demostrar su valía. Los líderes crecen, no se hacen.

2.4 DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE TECNICAS DE MOTIVACIÓN

La motivación es de importancia para cualquier área; sí se aplica en el ámbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentará. La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.

Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la "Motivación Laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda.

El Director general debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

Retribución de los ejecutivos:

Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:

  • Salario base
  • Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
  • Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.
  • Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
  • Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)

Retribuciones del personal de ventas

El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones más habituales son las siguientes:
  • Plan empresarial
  • Comisión fija
  • Salario base más un incentivo variable controlado
  • Salario base más prima

2.3 INTEGRACIÓN Y DIRECCIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Formación De Equipos

Para hacer referencia al trabajo en equipo, es necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

  • Cohesión
  • Asignación de roles y normas
  • Comunicación
  • Definición de objetivos
  • Interdependencia
  • La cohesión.

Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo.


La asignación de roles y normas.
Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Funcionamiento son Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que cada uno identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.


La comunicación.
Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.


La definición de objetivos.
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".


La interdependencia positiva.
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los demás. 3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
¿Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".


Patrones de conducta de los líderes de equipo

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros.
Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.
Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas.
Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.
Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

Estrategias que fomentan el Trabajo en Equipo

Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos: en el físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.
Buenas comunicaciones interpersonales: El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea: Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.
Definir la organización del equipo: Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.
Interés por alcanzar el objetivo: Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrático: Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones: En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.
Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas: El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

¿Por qué fallan los equipos?
Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

1. Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.
2. Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
3. Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iníciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
4. Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.
El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.
Ideas de Fuerza para Pensar

Idea 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

Idea 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina".
Más allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van...", y se desmotivan con razón.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.
Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.
En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

Idea 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

Idea 4. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, es la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Idea 5. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.
Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno y entonces para los otros.

Idea 6. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.


2.2 COMPETENCIA DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO


Las Competencias

Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo. Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización). El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de Iceberg, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.


Competencia de la Gerencia del Capital Humano

Son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño del gerente. Uno de los estudios más amplios sobre las competencias viene del Reino Unido y se conoce como la iniciativa de estatutos de la administración. Dicho estudio, basado en un análisis de las actividades de los gerentes y de lo que éstos deben hacer, en lugar de lo que saben, establece normas genéricas para la competencia gerencial. Actualmente existen dos conjuntos de normas que son la Administración I, que es para gerentes de primer nivel, y Administración II, que es para los de nivel medio.


Existen Diferentes Agrupaciones De Competencias Gerenciales.

  • Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes
  • Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.
  • Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivación de las personas y el equipo de trabajo.
  • Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la organización.
  • Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

Competencias Básicas

  • Iniciar y poner en práctica cambios y mejoras en servicios, productos y sistemas
  • Monitorear, mantener y mejorar los servicios y la entrega de productos
  • Monitorear y controlar el uso de recursos
  • Garantizar la asignación eficaz de recursos para actividades y proyectos
  • Reclutar y seleccionar personal
  • Desarrollar equipos, a personas y a uno mismo para mejorar el desempeño
  • Planificar, asignar y evaluar el trabajo que realizan los equipos, las personas y uno mismo
  • Crear, mantener y reforzar relaciones laborales eficaces
Habilidades Generales

Los gerentes eficaces dominan cuatro campos generales de habilidades.
Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender cómo encajan las cosas y les facilita la toma de decisiones correctas.
Las habilidades interpersonales abarcan la capacidad para entender, enseñar y motivar a otros, así como para trabajar con ellos, sea en forma individual o en grupos. Debido a que los gerentes hacen las cosas por medio de otros, deben tener buenas habilidades para comunicarse, motivar y delegar.
Las habilidades técnicas se trata de su capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas capacidades suelen estar relacionadas con el conocimiento de la industria y una comprensión general de los procesos y productos de la organización. En el de los gerentes de niveles medio y bajo, están relacionadas con los conocimientos especializados que se requieren para los campos de su trabajo: finanzas, recursos humanos, manufactura, sistemas de computación, derecho, marketing, etc.…
Las habilidades políticas se refiere a la capacidad para mejorar la posición personal, sentar una base de poder y establecer los contactos correctos. Las organizaciones son ruedos políticos en los que las personas luchan por obtener recursos. Los gerentes que tienen buenas habilidades políticas suelen ser mejores para conseguir recursos que aquellos que no las poseen. También obtienen evaluaciones más altas y logran más ascensos.


 
Habilidades Específicas

Se identificaron 6 conjuntos de conductas que explican poco más del 50% de la eficacia de un gerente.

• Controlar el entorno de la organización y sus recursos que incluye demostrar, en las juntas de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de decisiones, la capacidad para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.
• Organizar y coordinar que con estas capacidades, los gerentes organizan las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuando procede.
• Manejar información que este conjunto de comportamientos comprende usar los canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
• Propiciar el crecimiento y el desarrollo ya q los gerentes propician su crecimiento y desarrollo personales, así como los de sus empleados, mediante el aprendizaje constante en el trabajo.
• Motivar a los empleados y manejar conflictos es lo que los gerentes refuerzan, los aspectos positivos de la motivación, de modo que los empleados sientan ganas de realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir la motivación de éstos.
• Resolver problemas estratégicos los gerentes asumen la responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.



UNIDAD II DIRECCIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO




2.1 RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO


La Gerencia Del Capital Humano:

La gerencia del capital humano se encarga de seleccionar el personal de trabajo idóneo que requiere una empresa u organización, de desarrollar y administrar las políticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. De velar porque todas las funciones de los empleados estén correctamente representadas así como también los derechos de dichos empleados.
La Gerencia del capital humano se encarga de:

  • El reclutamiento y selección
  • Capacitación y desarrollo
  • Administración de sueldos y salarios
  • Relaciones laborales
  • Seguridad y higiene

Una organización es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemática, reunidas para un propósito específico.
Los gerentes trabajan en organizaciones; sin embargo, no todas las personas que trabajan en una organización son gerentes. Los empleados operativos se refieren a las personas que desempeñan un trabajo o una tarea y que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. En cambio los gerentes dirigen actividades de otros individuos dentro de la organización. Por lo general, estas personas se clasifican en gerentes de nivel alto, nivel medio o de primera líneas, y supervisan tanto a los empleados operativos como a los gerentes de niveles más bajos.

Títulos de los Gerentes en las Organizaciones
Identifican exactamente quienes son los gerentes de una organización no suele ser difícil, pero debemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos títulos. Por lo general llamamos supervisores a los gerentes de primera línea. Éstos se encargan de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos.
Los gerentes de nivel medio son los que se encuentran entre el gerente de primera línea, y los gerentes de nivel alto. Estas personas administran a otros gerentes y quizá a algunos empleados operativos y por lo general son los encargados de traducir las metas que establece la alta gerencia en detalles específicos que puedan desempeñar los gerentes de niveles inferiores. En la cima de una organización, o cerca de ella, están los gerentes de nivel alto, estos se encargan de tomar decisiones directivas de la organización y de establecer políticas que afectarán a los miembros de ésta.

Roles Gerenciales
Henry Mintzberg hizo un cuidadoso estudio de algunos gerentes en los cuales observó que contradecían algunos de los añejos conceptos referentes a las funciones del gerente. Mintzberg presentó un plan de categorías pero todos relacionados entre sí, el término de roles gerenciales se refiere a las categorías específicas de comportamiento de los gerentes, existen 10 roles que se pueden agrupar en 3 categorías principales que son las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones.

Los Roles Gerenciales de Mintzberg

Relaciones Interpersonales

-Cabeza Visible: Obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o social (Recibir a las visitas, firmar documentos legales).
-Líder: Encargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar personal y capacitarlo, y obligaciones afines (Ejecutar prácticamente todas las actividades relacionadas con empleados).
-Enlace: Mantener la red que se ha creado de contactos externos e informales que le hacen favores y le proporcionan información (Acusar recibo de correspondencia, ejecutar el trabajo externo del consejo de administración, llevar a cabo otras actividades que implican a personas del exterior).


De Transferencia de Información

-Monitor: Buscar y recibir una gran variedad de información especial (la mayoría actual) para desarrollar el entendimiento de la organización y el medio ambiente de trabajo; surge como la columna vertebral de la información interna y externa de la organización (Leer publicaciones periódicas e informes, mantener contactos personales).
-Difusor: Recibir información de otros empleados y transmitirla a los miembros de la organización (una parte de la información está compuesta por hechos y la otra implica interpretar e integrar las distintas posiciones de valor de elementos que influyen en la organización) (Sostener juntas información, hacer llamadas telefónicas para transmitir información).
-Vocero: Transmitir al exterior información acerca de los planes, las políticas, los actos, los resultados, etc..., de la organización; fungir como experto en la industria de la organización (Llevar a cabo juntas del consejo de administración, proporcionar información a los medios de comunicación.


Toma de Decisiones

-Empresario: Estudiar a la organización y su contexto en busca de oportunidades, y emprender “proyectos de mejoras” para producir cambios; también supervisar el diseño de proyectos (Organizar las estrategias y las juntas de revisión para desarrollar nuevos programas).
-Gestor de Anomalías: Responsable de tomar medidas correctivas cuando la organización afronta anomalías importantes (Organizar las estrategias y las juntas de revisión que involucren anomalías y crisis).
-Asignado de Recursos: Responsable de asignar todo tipo de recursos de la organización; en la práctica, decidir o autorizar todas las decisiones importantes de la organización (Programar, solicitar autorización, desempeñar cualquier actividad que implique presupuestar y programar el trabajo de los empleados).
-Negociador: Encargad de representar a la organización en las negociaciones importantes (Participar en las negociaciones contractuales con el sindicato o con los proveedores).

Las Responsabilidades De La Gerencia De Capital Humano Son:
  • Asesorar y participar en la formulación de la política de personal
  • Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
  • Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
  • Establecer el perfil y diseño de puestos
  • Reclutar y seleccionar al personal.
  • Determinar los términos y condiciones de empleo.
  • Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratación de personal.
  • Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial
  • Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.
  • Controlar el cumplimiento del rol vacacional
  • Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la Evaluación y Selección de personal.
  • Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.
  • Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo.
  • Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
  • Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y dificultades.
  • Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de comedores y facilidades sociales de recreo.
  • Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa
  • Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.
  • Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores
  • Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores
  • Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los colaboradores.
  • Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus familiares.
  • Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo







1.6 TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO

1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO


Podemos clasificar a los equipos de trabajo de acuerdo a sus objetivos. Las cuatro formas más frecuentes en las organizaciones son los equipos funcionales, los equipos para resolver problemas, los equipos auto administrados y los equipos interfuncionales.

Equipos Funcionales
Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y claros.
Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver problemas específicos al interior de una unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de ventas, crédito, producción, almacén y otros más que ahora lo hacen en forma de equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver los problemas de los clientes.


Equipo para resolver problemas
Hace 20 años, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y adoptaban formas asombrosamente parecidas. Estos equipos normalmente estaban integrados por entre 5 y 12 empleados, contratados por hora y pertenecientes al mismo departamento, los cuales se reúnen unas cuantas horas a la semana para encontrar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el entorno laboral, estos equipos se llaman, equipos para resolver problemas.
En estos equipos, los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Algunas de las aplicaciones más frecuentes de estos equipos son los círculos de calidad, es decir, equipos entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de responsabilidad. Estos se reúnen con regularidad para discutir problemas acerca de la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.
Honda Motor Company detectó que los costos de producción del Civic de Honda iban en aumento y armó un círculo de calidad para que investigara los motivos de dichos aumentos, así como para que presentara recomendaciones que permitieran fabricar el auto de modo más barato, después de 18 meses de trabajo, el equipo presentó algunas recomendaciones que, una vez implementadas, bajaron el precio del Civic más de 3%.


Equipo auto administrado
Otro tipo de equipo que están usando con frecuencia las organizaciones es el equipo auto administrado o de autogestión. Un equipo de trabajo auto administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es el responsable de un proceso de trabajo completo, o de un segmento de éste, el cuál entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno. Por lo general este equipo controla el ritmo de su trabajo, determina las asignaciones laborales, dice cuando tomar los descansos e inspecciona su propio trabajo. Los equipos de trabajo totalmente administrados incluso seleccionan a sus miembros y evalúan su rendimiento entre ellos mismos, los puestos de supervisión pierden importancia e incluso podrían ser eliminados.
Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de Cleveland Ohio, toda la planta está manejada por equipos auto administrados, estos se encargan de hacer sus contrataciones y equipos de trabajo, rotan las labores según su criterio, establecen las metas de producción, fajan los rangos salariales de acuerdo con las habilidades y despiden a sus compañeros de trabajo cuando es necesario.


Equipos interfuncionales
El equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene más o menos el mismo nivel jerárquico, pero que provienen de distintos campos de trabajo en la organización, a los cuáles se les reúne para que realicen una tarea concreta. Muchas compañías llevan años con los equipos interfuncionales, por ejemplo, en la década de 1960, IBM creó un enorme equipo de trabajo, compuesto por empleados de todos los departamentos de la compañía el cuál desarrollo el exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los equipos interfuncionales de trabajo llegó a finales de la década de 1980.
Los equipos interfuncionales también son un medio eficaz para que los empleados de diversas áreas de la organización puedan intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas complejas. No obstante estos equipos pueden ser difíciles de administrar. Las primeras etapas del desarrollo muchas veces requieren mucho tiempo para que los miembros puedan aprender a trabajar en medio de la diversidad y la complejidad. A medida que los miembros de un equipo se vayan familiarizando unos con otros, irán formando un grupo más unido, pero esta menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producirá un equipo más compacto. La confianza y el equipo de trabajo sólo se consiguen con el paso del tiempo.


Equipos de trabajo de Alto rendimiento
Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta, pero también piensan que ésta entraña un resultado importante, o que vale la pena, es más la importancia de estas metas hace que las personas distraigan su energía de los intereses personales para dirigir a las metas del equipo. En estos equipos los miembros están comprometidos con las metas de éste, saben lo que se espera de ellos y entienden como trabajarán juntos para alcanzarlas. Los equipos eficaces están integrados por personas competentes, las cuáles poseen las habilidades técnicas pertinentes y las capacidades para alcanzar las metas deseadas; así como con las características personales necesarias para alcanzar la excelencia, además de trabajar bien con otros.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen tanto habilidades técnicas como para las relaciones interpersonales. No es extraño que los equipos eficaces se caractericen por tener una buena comunicación, los miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo fácil y claro, esto incluye los mensajes verbales y no verbales. La buena comunicación se caracteriza por una buena retroalimentación de los miembros del equipo y de la gerencia. Ésta guía a los miembros del equipo y contribuye a rectificar los malos entendidos. Debido a que los problemas y las relaciones en los equipos van cambiando con regularidad, los miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.
Los líderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones más difíciles. ¿Cómo? Los líderes contribuyen a aclarar las metas. Demuestran que cuando se supera la inercia es posible cambiar, además aumenta la confianza que los miembros del equipo tienen en sí mismos porque les ayuda a desarrollar plenamente su potencial.





1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES

Ninguna organización está libre de conflictos. Aunque los líderes tengan la suficiente habilidad para resolver todos los conflictos de hoy, mañana surgirán otros, nadie puede prevenirlos, sólo podemos ayudar a determinar lo que sucede por causa de ellos.
El conflicto entre los grupos, inherente a la naturaleza de las complejas organizaciones actuales, exige la presencia de líderes capaces de solucionar las divergencias antes de que sus consecuencias afecten al rendimiento personal y organizacional. Los líderes necesitan reconocer la dinámica social que se produce entre los grupos y adoptar estrategias cuyo resultado sea la colaboración estratégica.
Es frecuente que el líder tenga que prestar atención a los conflictos entre grupos, particularmente en las grandes y complejas organizaciones modernas. Una manera de hacerlo consiste en evaluar la tarea utilizando la estructura proyectada por Blake, Shepard y Mouton. Que consiste en una serie de preguntas que los miembros del equipo en conflicto deben leer y contestar.
Esto ayudará a analizar las actitudes de los miembros del equipo con respecto a la colaboración intergrupal, el cuestionario es el siguiente:

1.-Cuando se trate de un asunto importante para ti, tu grupo:
A) ¿Luchará a muerte por ello?
B) ¿Considerará que el conflicto no lleva a ningún lado?
C) ¿Tratará de encontrar una solución aceptable para ambas partes?

2.-Cuando el problema es moderadamente importante, tú:
A) ¿Te sentirás razonablemente satisfecho permitiendo que un tercero tome la decisión?
B) ¿Evitaras comprometerte porque el asunto no es suficientemente importante?
C) ¿Negociarás con el otro grupo y establecerás un acuerdo?

3.-Cuando se trate de un problema de escasa importancia, tu grupo:
A) ¿No se preocupará en exceso por él?
B) ¿Será indiferente?
C) ¿Preferiría relacionarse con otro grupo?

Los grupos adoptan uno de estos tres paquetes básicos de actitudes en relación al conflicto intergrupal:
1. El conflicto es inevitable, y el acuerdo es imposible.
2. El acuerdo es imposible, pero el conflicto puede ser evitado.
3. Aunque existe el conflicto, el acuerdo es imposible.

Estas actitudes llevan a acciones previsibles, dependiendo de si los grupos consideran el conflicto importante o no.