1.6 TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO

1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Podemos clasificar a los equipos de trabajo de acuerdo a sus objetivos. Las cuatro formas más frecuentes en las organizaciones son los equipos funcionales, los equipos para resolver problemas, los equipos auto administrados y los equipos interfuncionales.

Equipos Funcionales

Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la toma de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y claros.

Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver problemas específicos al interior de una unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de ventas, crédito, producción, almacén y otros más que ahora lo hacen en forma de equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver los problemas de los clientes.

Equipo para resolver problemas

Hace 20 años, los equipos apenas empezaban a tener popularidad y adoptaban formas asombrosamente parecidas. Estos equipos normalmente estaban integrados por entre 5 y 12 empleados, contratados por hora y pertenecientes al mismo departamento, los cuales se reúnen unas cuantas horas a la semana para encontrar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el entorno laboral, estos equipos se llaman, equipos para resolver problemas.

En estos equipos, los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Algunas de las aplicaciones más frecuentes de estos equipos son los círculos de calidad, es decir, equipos entre 8 y 10 empleados y supervisores que comparten un campo de responsabilidad. Estos se reúnen con regularidad para discutir problemas acerca de la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.

Honda Motor Company detectó que los costos de producción del Civic de Honda iban en aumento y armó un círculo de calidad para que investigara los motivos de dichos aumentos, así como para que presentara recomendaciones que permitieran fabricar el auto de modo más barato, después de 18 meses de trabajo, el equipo presentó algunas recomendaciones que, una vez implementadas, bajaron el precio del Civic más de 3%.

Equipo auto administrado

Otro tipo de equipo que están usando con frecuencia las organizaciones es el equipo auto administrado o de autogestión. Un equipo de trabajo auto administrado es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es el responsable de un proceso de trabajo completo, o de un segmento de éste, el cuál entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno. Por lo general este equipo controla el ritmo de su trabajo, determina las asignaciones laborales, dice cuando tomar los descansos e inspecciona su propio trabajo. Los equipos de trabajo totalmente administrados incluso seleccionan a sus miembros y evalúan su rendimiento entre ellos mismos, los puestos de supervisión pierden importancia e incluso podrían ser eliminados.

Por ejemplo, en L-S Electrogalvanizing Company , de Cleveland Ohio, toda la planta está manejada por equipos auto administrados, estos se encargan de hacer sus contrataciones y equipos de trabajo, rotan las labores según su criterio, establecen las metas de producción, fajan los rangos salariales de acuerdo con las habilidades y despiden a sus compañeros de trabajo cuando es necesario.

Equipos interfuncionales

El equipo interfuncional es compuesto por empleados que tiene más o menos el mismo nivel jerárquico, pero que provienen de distintos campos de trabajo en la organización, a los cuáles se les reúne para que realicen una tarea concreta. Muchas compañías llevan años con los equipos interfuncionales, por ejemplo, en la década de 1960, IBM creó un enorme equipo de trabajo, compuesto por empleados de todos los departamentos de la compañía el cuál desarrollo el exitoso Sistema 360. Pero la verdadera popularidad de los equipos interfuncionales de trabajo llegó a finales de la década de 1980.

Los equipos interfuncionales también son un medio eficaz para que los empleados de diversas áreas de la organización puedan intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas complejas. No obstante estos equipos pueden ser difíciles de administrar. Las primeras etapas del desarrollo muchas veces requieren mucho tiempo para que los miembros puedan aprender a trabajar en medio de la diversidad y la complejidad. A medida que los miembros de un equipo se vayan familiarizando unos con otros, irán formando un grupo más unido, pero esta menor diversidad tiene un aspecto positivo, es decir, producirá un equipo más compacto. La confianza y el equipo de trabajo sólo se consiguen con el paso del tiempo.

Equipos de trabajo de Alto rendimiento

Los equipos de trabajo de alto rendimiento entienden con claridad la meta, pero también piensan que ésta entraña un resultado importante, o que vale la pena, es más la importancia de estas metas hace que las personas distraigan su energía de los intereses personales para dirigir a las metas del equipo. En estos equipos los miembros están comprometidos con las metas de éste, saben lo que se espera de ellos y entienden como trabajarán juntos para alcanzarlas. Los equipos eficaces están integrados por personas competentes, las cuáles poseen las habilidades técnicas pertinentes y las capacidades para alcanzar las metas deseadas; así como con las características personales necesarias para alcanzar la excelencia, además de trabajar bien con otros.

Los miembros de los equipos de alto rendimiento poseen tanto habilidades técnicas como para las relaciones interpersonales. No es extraño que los equipos eficaces se caractericen por tener una buena comunicación, los miembros son capaces de transmitir sus mensajes de modo fácil y claro, esto incluye los mensajes verbales y no verbales. La buena comunicación se caracteriza por una buena retroalimentación de los miembros del equipo y de la gerencia. Ésta guía a los miembros del equipo y contribuye a rectificar los malos entendidos. Debido a que los problemas y las relaciones en los equipos van cambiando con regularidad, los miembros deben ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias.

Los líderes eficaces pueden hacer que un equipo les siga en las situaciones más difíciles. ¿Cómo? Los líderes contribuyen a aclarar las metas. Demuestran que cuando se supera la inercia es posible cambiar, además aumenta la confianza que los miembros del equipo tienen en sí mismos porque les ayuda a desarrollar plenamente su potencial.

1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES

Ninguna organización está libre de conflictos. Aunque los líderes tengan la suficiente habilidad para resolver todos los conflictos de hoy, mañana surgirán otros, nadie puede prevenirlos, sólo podemos ayudar a determinar lo que sucede por causa de ellos.

El conflicto entre los grupos, inherente a la naturaleza de las complejas organizaciones actuales, exige la presencia de líderes capaces de solucionar las divergencias antes de que sus consecuencias afecten al rendimiento personal y organizacional. Los líderes necesitan reconocer la dinámica social que se produce entre los grupos y adoptar estrategias cuyo resultado sea la colaboración estratégica.

Es frecuente que el líder tenga que prestar atención a los conflictos entre grupos, particularmente en las grandes y complejas organizaciones modernas. Una manera de hacerlo consiste en evaluar la tarea utilizando la estructura proyectada por Blake, Shepard y Mouton. Que consiste en una serie de preguntas que los miembros del equipo en conflicto deben leer y contestar.

Esto ayudará a analizar las actitudes de los miembros del equipo con respecto a la colaboración intergrupal, el cuestionario es el siguiente:

1.-Cuando se trate de un asunto importante para ti, tu grupo:

A) ¿Luchará a muerte por ello?

B) ¿Considerará que el conflicto no lleva a ningún lado?

C) ¿Tratará de encontrar una solución aceptable para ambas partes?

2.-Cuando el problema es moderadamente importante, tú:

A) ¿Te sentirás razonablemente satisfecho permitiendo que un tercero tome la decisión?

B) ¿Evitaras comprometerte porque el asunto no es suficientemente importante?

C) ¿Negociarás con el otro grupo y establecerás un acuerdo?

3.-Cuando se trate de un problema de escasa importancia, tu grupo:

A) ¿No se preocupará en exceso por él?

B) ¿Será indiferente?

C) ¿Preferiría relacionarse con otro grupo?

Los grupos adoptan uno de estos tres paquetes básicos de actitudes en relación al conflicto intergrupal:

1. El conflicto es inevitable, y el acuerdo es imposible.

2. El acuerdo es imposible, pero el conflicto puede ser evitado.

3. Aunque existe el conflicto, el acuerdo es imposible.

Estas actitudes llevan a acciones previsibles, dependiendo de si los grupos consideran el conflicto importante o no.